リーマン・ショックから1年が経過した。世界の主要国が危機克服のために歩調をそろえることに合意し、経済構造の「チェンジ」に挑む流れになった。その一環として、日本には内需拡大と輸出依存の低下が期待されている。
内需拡大策の一つにスポーツ産業の育成がある。米国では、プロと大学のスポーツの周りを関連企業や大衆が20兆円以上の消費を行っている。英国でも、サッカーのプレミアリーグ設立の1992～93年のシーズン以来、スタジアムに累積で25億ポンド（約3,600億円）を上回る金額が投下された。このように、米国や英国では、スポーツが牽引役となって経済の規模拡大に大きく寄与している。

一方、日本のスポーツ関連消費額は、米国の手法に従うと、1兆円程度の規模にしか積み上がらない。国内総生産（GDP)比較に準ずると、日本のスポーツ産業は現在の10倍の10兆円規模で米国と比肩する。日本のスポーツ関連事業の高い潜在的成長性は明白。日本は、政治手法のみならず、スポーツ産業の拡大についても、米国や英国に学ぶ点が多いようだ。

10月3日開幕のｂｊリーグは、2005年に産声をあげた日本初のプロバスケットボールリーグだ。最初6チームでスタートしたが、毎年チーム数を増やし、今シーズンは13チームで戦う。バスケットボールは各チーム選手5人がコートの上で試合を行うので、チームの傘下選手は12人前後で足りる。チームの平均収入が140億円を超す、本場米国のプロバスケットボール（NBA)とは比較にならないが、ｂｊリーグのチームは、3億～4億円の収入があれば収支が整う。だから、大都市でなくても、1万人を収容できるアリーナがあれば、中規模の都市でもフランチャイズになれる。

アリーナの収容人員は、競技の性格上、1～1.5万人が適正。だから、NBA同様、年間のホーム数を41、そして、平均観客席占拠を90％と仮定しても、チーム当りの観客動員力は50万人程度に過ぎない。米プロフットボールのNFLのように全国放送のテレビ視聴率がずば抜けて高い場合は別だが、年間50万人程度の観客動員では、チームの数が少ないと大きな経済効果が望めない。
だから、ｂｊリーグは今後とも毎年平均2チーム増やし、リーグ開始から25年たてば、都道府県に必ず1チームを保有する組織体になるべし、というのが私が提案する「25年構想」である。
もちろん、構想の実現には幾つかの前提が必要となる。第1は、1万人以上収容できるアリーナの存在である。第2は、自治体がアリーナ建設の役割を担うことである。第3は、地域住民の税負担容認である。

重要なのは、フランチャイズの住民に美術館や博物館と同じく、チームとアリーナを「文化的公共財」と認知してもらい、それらの存在を誇りに思ってもらうことだ。同時に、毎年50万人規模のバスケットボールファンがアリーナ内外でチケット代金の倍、または、それ以上の金額を消費することを踏まえ、アリーナ建設費相当額を40～50年の長期的視点に立って、税収で相殺するとの考え方を自治体に醸成してもらうことが肝要である。

10月3日に開幕しますbjリーグは、今年で5シーズン目を迎えます。初年度は6チームでスタートしましたが、その後、徐々にチーム数を増やし、今シーズンは13チームがリーグ優勝（Final）を目指して戦います。

ｂｊリーグは、世界のプロリーグ経営の常識を覆すような資本政策を採っています。常識的には、球団オーナーが資本家の立場で、リーグ経営の全リスクを担います。コミッショナー事務局は、資本家であるオーナーから一部の実務を託された組織で、経営リスクを負うことはありません。そして、選手たちも従業員の立場ですから経営に関ることはありません。
ところが、ｂｊリーグは、リーグも各チームも株式会社の形態を取り、上場を目指しています。リーグと各チームに出資している株主は極めて野心的なんです。

全てのプロリーグに共通しますが、リーグとチームにとっての収入源は、チケット代、球場（アリーナ）内物品販売、テレビ放送権、マーチャンダイジング（商品化権）、スポンサーシップの5つです。ｂｊリーグも例外ではありません。理論的には、それらの権利は興行主であるチームが保有します。アメリカのプロリーグは、これらの権利の内、チケット代と球場内物品販売は各チームが保有し、テレビ、マーチャンダイジング、スポンサーシップの3つの権利はコミッショナーに販売を委託します。コミッショナーは得た収入から事務局の経費を控除後、残った収入を各チームに均等に分配します。従って、コミッショナー事務局は非営利団体（NPO）です。
ところが、ｂｊリーグの場合、リーグも株式会社ですから、コミッショナーがテレビ・マーチャンダイジング・スポンサーシップの3つの権利を契約を結んで各チームから譲ってもらう方法をとります。リーグが購入額以上の収入を上げれば利益がでます。各クラブは譲渡額（売却額）を選手年俸に当てますので、チケット代と球場内物品販売で採算を取る仕組みになっています。
従い、ｂｊリーグの経営はコミッショナー事務局の権利処理能力に大きく左右されます。ｂｊリーグの将来は、コミッショナーのビジネスｾﾝｽに掛かっています。

ヨーロッパサッカー連盟（UEFA）は、クラブ間の経済格差是正とクラブ経営の安定化を目的に、「経営フェアプレー構想」の規定を今後3年間で段階的に導入することを決めました。

この導入は、レアル・マドリードが約345億円の移籍金を払ってポルトガル代表のロナルドやブラジル代表のカカを獲得したものの、クラブの負債が約440億円に膨らんだことが切っ掛けになったことは、言うまでもありません。しかし、UEFAは、イングランドプレミアリーグに属する有力クラブが軒並み大きな負債を抱え込んでいることに対して警告を発してきました。プレミアリーグのクラブは上場しているために買収の対象になります。マンチェスター・U、リバプール、チェルシー、アーセナルは既に外国資本（オーナー）の支配下です。ところが、これらオーナーたちはクラブの買収金額をクラブに付け替えましたから、当然、クラブの財務内容が大幅に悪化しました。クラブ経営の安定化を促すUEFAの決定は、プレミアリーグのクラブが懸念材料を作り、レアル・マドリードが決定打を打った形となりました。

サッカーの場合、世界中のリーグが自由競争の下で戦っています。自由競争ですから、クラブ間の格差も容認されています。しかも、クラブの戦いはリーグ戦で終了しません。リーグの上位クラブは、大陸加盟国のリーグトップクラブと賞金を掛けて大陸の優勝決定戦を目指してトーナメント形式で戦います。そのため、クラブ間の戦力と経営力の格差が拡大する方向にあります。例を挙げますと、UEFAのチャンピオンズリーグ（ヨーロッパのクラブ選手権）が最もクラブ間の経済格差を助長しています。だから、UEFAのフェアプレー構想は、俗に言う、マッチ・ポンプなんですね。
それだけ、レアル・マドリードの移籍金がUEFAにインパクトを与えたと言うことになります。

大リーグシアトル・マリナーズのイチローが、1876年のナショナル・リーグ創設以来、前人未到となる9年連続年間200本安打を達成。年間に数人しか200本安打に届かない昨今の投高打低の状況が続くならば、必ず大リーグの伝説になるであろう大偉業を成就した。この機会にイチローについて考察する。

1992年にオリックスに入団したイチローは、3年目の1994年に初のパリーグ首位打者に輝いた。その年の11月、伊藤忠商事の社員で、アメリカプロバスケットボール、NBAのプロジェクト責任者だった私の所に、NBAの広報から、NBAファンのイチローを日本で行われるNBAの公式戦開幕試合のチップ・ｵﾌ（始球のトス）に呼びたいと打診があった。首尾よく交渉がまとまり、イチローがコート中央でボールを上げてくれたが、彼を身近に見たNBAの関係者が一様に、「イチローは野球選手にしては随分と華奢だ。しかも、彼がプロ野球の首位打者とは信じられない。日本の野球のレベルは低いのでは？」と言っていた。イチローと握手を交した私も、彼らの言葉に肯定的だったことを鮮明に覚えている。その彼が、その後、7年連続首位打者になり、更には、大リーグに移った2001年から9年の間に次々と日米の記録を塗り替えてきた。今後も記録更新は続くであろう。9年連続200本安打も単なる通過点になる可能性が高い。残念ながら、私は全く見る目がなかった。だが、1994年当時、誰が、今日のイチローを想像しえただろうか？

イチローはスポーツ関係者万人の固定観念を完璧に打ち砕いたが、その要因の1つが、「継続は力なり」である。イチローは変っている。たとえば、誰も遅刻をしたイチローを見たことがないと言うほど、時間厳守は当たり前。試合日は試合開始時間から逆算して定時に起床、朝食（時に昼食兼）は必ずカレーライス、誰よりも早く球場入りし試合前のランニングと柔軟体操を判で押したように繰り返す、ことは広く知られている。バッターボックスでの毎回同じ儀式を行うので、シアトルの子供たちはイチローの物真似が大好きだ。
同じことの繰り返しは簡単なようで、実は難しいことを誰もが実体験で熟知している。経営者やサラリーマンの中で、たとえば、毎朝、30分英字新聞を読む、または、10キロ走る、または、晩酌はビール1本に限定、等々、10年以上に亘って、何か1つでも続けている人が何人いるだろうか。
私は、ブログを1週間に1回のペースで書き続けることを心に決めているが、不継続の連続。イチローの爪の垢を煎じて飲めば1年位は続くかもしれないと思うほどだが、おそらく、読者も私と五十歩百歩に違いないと創造する。

イチローは「準備」の人である。だから、大きなケガや故障が少ない。正しく、「無事これ名馬なり」の典型的な例と言える。故障者ﾘｽﾄに頻繁に載るようでは、9年連続200本安打が生まれるはずがない。イチローが試合に備え、毎日入念に体を解すことも経営者やサラリーマンが明日の仕事の準備を怠らないこととは合い通じるものがある。季節の変わり目に風邪をひいたり、二日酔いで会社を休みがちなサラリーマンは、時々、イチローを思い出すことを勧める。

サラリーマンもイチローのように、自分自身に投資を続けることが肝要である。今日からでも遅くない。誰が何と言おうが、雨が降ろうが、槍が降ろうが、自分の価値を高めるために何か1つ継続できるものを見つけ、10年、または、一生続けてはどうだろう、必ず得るものがあるはずだ。
イチローの9年連続200本安打は、我々の生活習慣を顧みる良い機会を与えてくれたかもしれない。 

アメリカプロフットボールのNFL (National Football League)は「戦力の均衡」(Competitive Balance)に最も拘るリーグの1つです。その戦力の均衡を制度の面から実現に近づけようとするのが、「球団収入の均等化」と「球団支出の平準化」です。

球団収入の均等化では、コミッショナーが重要な役割を演じます。現在、球団は保有する権利を現金化することによって収入を得ています。保有する権利は、大きく分けると、チケットの販売、球場内の物品販売、テレビ・ラジオの放送権利料、マーチャンダイジング（商品化）のロイヤルティ収入、スポンサーシップ料の5つです。内、チケットと球場内販売の顧客の大半はフランチャイズ地域に住んでいますので、球団は「売り手市場」の下で独占的商行為が可能です。当然、ここの部分では、球団収入の均等化は起こりません。
残り3つの権利、即ち、テレビ・マーチャンダイジング・スポンサーシップの商行為はフランチャイズ地域のみならず全国市場で展開できます。この場合、各球団が個別に販売活動を行うことは極めて非合理的です。効率がよくありません。1人に任せる方が遥かに効率的です。そこで、アメリカのプロリーグはコミッショナーに全国市場でのビジネス展開を委ねています。コミッショナーが稼ぐ収入は、経費控除後、原則、各球団に均等に配分されますので、コミッショナーの働きに応じて、球団収入の均等化が進む仕組みになっています。

球団支出の平準化で最も有効な施策が「サラリーキャップ」です。サラリーキャップは球団が選手に支払う最大報酬額を意味します。リーグと球団が稼ぐであろう総収入を総球団数で割った額に、選手への配分比率（約60％）を乗じた金額がサラリーキャップです。サラリーキャップが実施されますと力のある選手を分散させることができます。有力選手をお金の力で全ての球団に平均して配置させることで球団の戦力を拮抗させようと言うものです。

仕組みは簡単ですが、実際の運用は極めて複雑です。現在、サラリーキャップを導入しているリーグは、NBA・NFL・NHLです。3つのリーグ（実はサラリーキャップを導入していないMLBも併せ4リーグ全て）が2011年に現行の団体労働協約の期間が終了します。サラリーキャップが労使交渉の争点の1つになるのは避けられません。